便利店都來打劫餐飲了！餐飲老板到底要如何反攻

以便利店為首的針對(duì)餐飲的跨界打劫勢(shì)力還在不斷增加，目前幾乎主流的品牌便利店都在尋求和餐飲的融合，只是步子大小的問題。

除了便利店，家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品、共禾京品等各種線下零售實(shí)體都在侵入餐飲業(yè)。

餐飲業(yè)也從來不缺零售業(yè)的經(jīng)營跨界者，如木屋燒烤的隋政軍、王樂武就曾深耕零售業(yè)十余年，如今木屋燒烤也算是燒烤業(yè)的扛把子了。

便利店涉足餐飲已成行業(yè)普遍現(xiàn)象，餐飲反攻便利店也會(huì)成為趨勢(shì)嗎？

餐飲反攻便利店的三個(gè)階段

對(duì)于一家餐廳來說，最終的賬可以用一個(gè)公式來算：利潤 = 進(jìn)店人數(shù) * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價(jià) * 利潤率

餐廳的瓶頸，就是時(shí)間（2個(gè)用餐高峰時(shí)段）和空間（到店消費(fèi)和接待能力）的局限性，難以擴(kuò)量，所以餐企紛紛開始研究和推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來零售。

1.0時(shí)代：堂食+零售

很多餐企在門店除了堂食同時(shí)還出售食材、配料，一來增加盈利點(diǎn)，二來打破單一經(jīng)營的模式。

比如：以高端蠔宴聞名的蠔門九式就在其門店出售天然蠔腸和特色大米；樂凱撒榴蓮比薩也在其門店出售牛油果。

這種形態(tài)并非典型意義上的零售，與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是小學(xué)生級(jí)別，掀不起大風(fēng)浪。

餐廳消費(fèi)的局限之一就是服務(wù)人數(shù)是有上限的，所以要用產(chǎn)品化來解決。這也是為什么喜茶現(xiàn)在已經(jīng)開始賣軟歐包。

當(dāng)一個(gè)品牌火到排隊(duì)人數(shù)那么多的時(shí)候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由于喜茶這類產(chǎn)品需要現(xiàn)做的特性（售賣服務(wù)，有附加體驗(yàn)，時(shí)間屬性產(chǎn)品），決定了供給能力注定是有上限的。

所以企業(yè)的盈利能力實(shí)際已經(jīng)達(dá)到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴(kuò)產(chǎn)品線，讓每個(gè)用戶的客單價(jià)提高，那么售賣奶茶配套產(chǎn)品，而且是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就是最好的選擇。

2.0時(shí)代：產(chǎn)品+互聯(lián)網(wǎng)零售

一些餐飲企業(yè)結(jié)合自己的業(yè)態(tài)開發(fā)出相對(duì)應(yīng)的零售產(chǎn)品，在門店和自有商城進(jìn)行銷售，并入駐京東、淘寶等電商平臺(tái)。

比如：大龍燚、味蜀吾、小龍坎、井格、重慶德莊、海底撈今年都推出了方便火鍋（方便火鍋又名自煮火鍋，顧名思義就是不插電不開火，加冷水自煮的火鍋。）

大龍燚的“隨身鍋”不僅在各電商平臺(tái)上進(jìn)行售賣，還將進(jìn)入商超渠道，這也是未來產(chǎn)品銷售渠道的最大競爭點(diǎn)。

而將鹵味產(chǎn)品成功零食化的老枝花鹵電商部負(fù)責(zé)人劉淵，認(rèn)為：餐飲行業(yè)的零售化，就是將產(chǎn)品流通化后打通新市場。這中間，要學(xué)會(huì)讓產(chǎn)品跟消費(fèi)者發(fā)生互動(dòng)，通過線上的信息流，反過來促進(jìn)餐飲的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化升級(jí)。

3.0時(shí)代：餐飲+便利店

2016年4月5日，有西北“中式快餐鼻祖”之稱的魏家涼皮旗下便利店“魏家便利”正式開業(yè)，吹響了快餐侵入便利店的號(hào)角。

與常見便利店最大的不同是，魏家便利幾乎把店內(nèi)一半的面積打造成顧客用餐區(qū)。店里不僅可以買到便利食品，還能買到?jīng)銎?、肉夾饃等魏家特色美食。

另起爐灶推出獨(dú)立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級(jí)層次，也非出于提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。

餐飲一旦向零售化打通，將開啟另一個(gè)快消行業(yè)的新世界。

餐飲零售化的兩大痛點(diǎn)

1、從邏輯上來講，餐飲與零售化是兩條路徑

餐飲行業(yè)屬于服務(wù)型行業(yè)，而便利店則講究去服務(wù)化，便利店的服務(wù)僅僅限于收銀和提供產(chǎn)品。就像麥當(dāng)勞和肯德基。

當(dāng)我們走進(jìn)肯德基和麥當(dāng)勞，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們所享受到的服務(wù)屈指可數(shù)：取餐？不好意思請(qǐng)自己排隊(duì)；點(diǎn)菜？去年麥當(dāng)勞在北京所有店面上線了自助點(diǎn)餐觸摸屏。

過去，餐企的營業(yè)增速往往和投入是成正比的，且并沒有邊際效應(yīng)遞減。

這就是說，一家餐飲企業(yè)，能賺多少錢基本取決于開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預(yù)期內(nèi)的回報(bào)。

目前中餐品牌的市值大多在30-40億港幣左右，最近漲勢(shì)最猛的呷哺呷哺是76億港幣。然而去年剛剛在香港上市的周黑鴨，市值已逼近200億。

最初的鴨脖子，只是餐桌上的一道涼菜，如今身價(jià)卻大不相同。這就是資本市場對(duì)餐飲與零售的判斷與認(rèn)可。

2、從品類上來講，能夠零售化的只有快餐

便利店涉足餐飲是一套邏輯：圍繞現(xiàn)有用戶群進(jìn)一步延伸消費(fèi)場景，或者借助新場景的推出拉新，并對(duì)原有的業(yè)態(tài)進(jìn)行反補(bǔ)，最終形成二者水漲船高的局面。

便利店是非常典型的零售業(yè)態(tài)，而其侵入的餐飲部分也是零售特征明顯。那就是無需廚師過多烹飪標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的快餐和小吃。

便利店等線下零售實(shí)體侵入餐飲對(duì)標(biāo)的是快餐和小吃，而快餐小吃是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場，二者都面臨如何破局的問題。

為什么魏家涼皮搞便利店基本有戲？因?yàn)槠涫堑湫鸵饬x上的快餐，較好的實(shí)現(xiàn)了去廚師化，同時(shí)解決了標(biāo)準(zhǔn)化。

魏家涼皮之所以能突圍出來，得益于在消費(fèi)升級(jí)的滲透趨勢(shì)下，抓住了陜西傳統(tǒng)小吃“涼皮”的機(jī)會(huì)，迅速成為涼皮品類冠軍。

餐飲到底能否零售化？

便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實(shí)也證明，零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多，比如木屋燒烤等，因?yàn)閮?nèi)生邏輯一致。

串亭創(chuàng)始人、“清華奔馳哥”丁一認(rèn)為，餐飲和零售業(yè)之間的轉(zhuǎn)化不是無條件的，首先賣的商品都得能吃。

只要商品是能吃的，兩個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)化就是順理成章的事兒，因?yàn)樗惺称?，都有這么幾個(gè)流通環(huán)節(jié)：原料產(chǎn)地、采購地、加工地、銷售地、食用地，這些就是共同組成兩個(gè)行業(yè)的基因段。而所謂業(yè)態(tài)的不同，只是這些地點(diǎn)間的空間距離發(fā)生了變化。

此處先上圖：

我們假設(shè)了一家叫“啃的雞”的企業(yè)，描繪其從餐飲業(yè)演變?yōu)榱闶蹣I(yè)的過程。

一家賣炸雞的單體餐廳，重新組合地點(diǎn)之間的距離，可以發(fā)展出多種業(yè)態(tài)。

如果業(yè)態(tài)是餐廳（單店），那么產(chǎn)地、采購地一般自己不會(huì)經(jīng)營，而是委托供應(yīng)商、經(jīng)銷商來做，它只需要把加工地、銷售地和食用地放在一個(gè)店面中就行，對(duì)應(yīng)到餐廳中就是后廚、前臺(tái)和就餐區(qū)。

如果是連鎖業(yè)態(tài)，那么就要把加工地拆解為A、B兩塊，A是中央工廠、B是位于餐廳的廚房。

隨著連鎖越開越多，很多企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事：利薄如水，而且開店越多利潤可能越水。這背后的道理極其復(fù)雜，但很多餐飲企業(yè)的解決方式倒是如出一轍——利用加工地A——供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)把自己變重。

呷哺呷哺賣料包是去年餐飲界的一件大事，呷哺呷哺把產(chǎn)地、采購和加工地納入自己的投資環(huán)節(jié)，但卻不管顧客在哪買、在哪吃。

以此類推，一家餐廳最后完全可以變成一家橫跨零售、餐飲行業(yè)的龐然巨獸。

金百萬創(chuàng)始人鄧超曾表示，零售是效率最高的，效率是最強(qiáng)大的壁壘，而外賣把餐飲變成零售，從這個(gè)角度上來講，大部分餐企某種程度上一只腳踏進(jìn)了零售業(yè)。

目前線下零售實(shí)體和餐飲業(yè)態(tài)互相侵入，從根本上來說是利好，除了帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和迭代外，在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經(jīng)常性的過過招也是一大幸事。

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